Чому розвиток людей - наша стратегія? (Частина II)

У компанії Qonto ми вважаємо, що якість нашої роботи буде виходити лише від великих мислителів і що ми переможемо лише в тому випадку, якщо люди зростатимуть, коли компанія зростатиме. Ця стаття розповідає більше про нашу подорож до створення нашої моделі компанії в міру масштабування.

Клацніть тут, щоб прочитати I частину цієї статті.

У наступних розділах наведено чотири приклади того, як ми беремо натхнення від принципів Toyota Production System (TPS) як базової лінії для стимулювання розвитку людей у ​​чотирьох різних командах Qonto (HR, Tech, Product та Customer Support). Кожна команда має свої методи ведення справ (побудовані органічно), але в межах однієї основної практики.

1) Створення вирівнювання: візуальне управління

У якийсь момент, менеджеру з персоналу Qonto, Сарі, довелося розібратися з 38 відкриттями робочих місць лише двома менеджерами з набуття талантів у команді (Marjorie та Tanguy). 38 робочих місць! Але як вони знають, що робити в будь-який момент часу і уникати хаосу?

Agile методології реалізують, що називається, щоденні зустрічі. Три основні проблеми, які ми бачили, наступні: (1) люди прагнуть робити щодня, не маючи на увазі ділових пріоритетів (наприклад, "вчора я це зробив, а сьогодні я зроблю це"), (2) менеджери не " не витрачайте час на вирішення проблем команди щодня (вони чекають ретроспективних зустрічей раз на два тижні), і (3) команда більше зосереджена на тому, щоб процес працював, а не насправді міркував. Ласкаво просимо в темну сторону! То як ми просто вирішуємо це?

Спочатку Сара створила середовище, в якому вона могла б спонтанно взаємодіяти з Марджорі та Тангу. Вона вирішила перейти до візуального управління, щоб відобразити темпи, з якими слід робити виходи, для візуалізації нашої ради Kanban з постійними кандидатами та для чіткого погляду на пріоритети. До цього вона, як правило, використовувала SaaS, наприклад, Trello або Lever (ATS), щоб організувати роботу своєї команди, але це створило проблеми: ключові пріоритети легко втрачалися в чорному полі, і головне, що HR-команда не поділилася єдиний пункт істини щодо того, що слід робити далі. Без кристально чистого інтерфейсу ніхто не міг природно спілкуватися.

Приклади наочних зображень, які команда HR працює для створення вирівнювання

Друге, що зробила Сара - створити середовище, в якому команда могла б частіше брати участь. Для цього ми вирішили зустрічатися щодня:

  • Вранці (протягом 15 хвилин) домовитись і уявити, який би був наш індивідуальний успіх дня, і переконатися, що вони відповідали пріоритетам Qonto та були доступні. Зазвичай це починалося з перевірки кандидатів, які були найближчими до "Надісланої пропозиції" в раді Канбан, що стоїть поруч із Радою успіху.
  • У другій половині дня (протягом 5–10 хвилин), щоб обговорити можливі проблеми, що виникають вранці, та вирішити їх на ходу, щоб кожен мав успіх.

Варто сказати, що Qonto використовує поняття часу, щоб дізнатися, чи хтось спізнюється (а не продуктивність KPI), і, отже, як попередження про сповіщення, є проблема, яку керівництво може допомогти виправити (так само, як ви б переживали, якщо твій друг спізнився на обід!).

Які переваги наших зустрічей з успіхом? Ми зустрічаємось перед нашими візуальними програмами і гарантуємо, як команда, щоб успіх кожного був узгоджений з пріоритетами компанії. Окрім створення вирівнювань між командою та замовниками, візуальне управління допомагає вирівняти успіх менеджера з цілями своїх командних команд. Основна відповідальність менеджера стає цілком зрозумілою: допомогти команді досягти успіху в правильних темах.

2) Побудова довіри: Андон

У типовому технологічному проекті неякісні входи не виявляються та вирішуються вздовж потоку, а навпаки, або між великими віхами. Це має два негативних наслідки:

  • Команда зосереджується більше на переробці, ніж на створенні цінності для клієнтів.
  • Співробітники залишаються наодинці зі своїми проблемами протягом тривалого періоду часу, заважаючи їм регулярно доставляти роботу та цим пишатися. Словом, у них немає інструментів для досягнення успіху.

Я впевнений, що ви всі знайомі з однією з таких ситуацій: дизайнер не надав усіх необхідних активів, хлопець із продукту не написав специфікацію з урахуванням певних аспектів (а квитки Джири ставляться "на затримку" як розвиток) вже розпочато!), розробник почав кодувати, не передбачаючи складності функції тощо. Найгірший сценарій, керівництво продовжує тиснути, щоб підтримувати термін і закінчує доставку функції, не виправляючи проблеми. Це створює помилки і збільшує кількість квитків на CS: всі засмучуються, деякі люди подають у відставку ... Велика драма! Врешті-решт, проста функція, яка повинна була зайняти один тиждень, може зайняти до шести тижнів, а в процесі цього ви збільшуєте ризик знищити довіру, яку ви створили між командами та зі своїми клієнтами. Ідіть, поясніть свою дошку :)

Ось чому в Qonto ми прагнемо все встигнути правильно. Рецепт полягає у використанні філософії зупинки та виправлення Jidoka, яка називається Андон. Марк-Антуан, наш CTO, впровадив Андона в технічну команду, як тільки він приєднався до компанії: щоразу, коли його товариші по команді стикаються з якістю («аномальна» ситуація), вони перестають працювати відразу, розуміючи, що відбувається не так і чому , виправити проблему, а потім повернутися до своєї роботи. Частина відповідальності Марка-Антуана, а також техніка Leads полягає в тому, щоб допомогти їм знайти рішення.

Чому це так важливо? Крім створення більш ефективної команди, Андон розвиває міцний зв’язок між керівництвом, яке прагне реагувати і допомагати, та командою: це називається Довіра, з великим капіталом Т.

3) Налаштування стабільності: система тяги

Тепер давайте зосередимось на нашій продуктовій команді. Виробничий цикл, як правило, розбивається на дві великі фази: (1) товарна частина, під час якої підтверджується попит клієнта та пропонується рішення, і (2) технічна частина, під час якої розробники кодують обране рішення. Рік тому ми опинилися в ситуації, коли команда продуктів постачала технічні характеристики в такі темпи, якими не могла йти технологічна команда. Як наслідок, кількість особливостей, які чекають розвитку, ставала набагато більшою.

Це стало величезною проблемою. Як і для будь-якого виробника продукції, інвентар Qonto є дорогим, оскільки він створює застарілість. Наприклад, розробник починає кодувати функцію, яка була визначена три місяці тому, але незабаром зрозуміє, що значна частина цього фактично застаріла і вимагає багато переробляти. Тому, замість того, щоб створювати цінність для клієнтів, розробник зараз починає витрачати більшу частину часу на виправлення специфікацій.

Застосовуючи принцип Pull-системи, ми знайшли способи змусити різні команди працювати з однаковим темпом, зменшуючи запаси на кожному кроці. Наш CTO разом із керівником продукту та нашими технологічними керівниками вирішили спробувати.

Перше, що вони зробили, це зробити запас видимим. У команді з 50 розробників та 10 продуктових людей стає важко зрозуміти, чи працюємо ми над правильними речами та які функції готові до розвитку. Вони вирішили використовувати картки Kanban, щоб показати запас функцій для кожної з наших команд, а також функції, над якими працювала команда продуктів.

Приклад дошки, яку використовує наша команда Front-End, щоб повідомити всій команді, над чим вона працює, і що буде далі (тут ми можемо побачити, що є один доступний слот, тобто команда продукту може почати вказувати функцію для цієї команди).

Тоді вони вирішили обмежити запас на дві функції для кожної технічної команди. Якщо запас заповнений, команда продукту повинна працювати над функціями для іншої команди. Якщо запаси всіх технічних команд заповнені, команда продуктів просто перестає працювати над новими можливостями - у них завжди є багато іншого, щоб зробити :) Коли з’явиться місце, команда продукту отримує сигнал, що він може почати працювати над наступним особливість. І так далі.

Як працює система Pull в Qonto

Які переваги? По-перше, ми усунули переробку через застарілість. По-друге, ми створили видимість, тому що команда продуктів тепер знає, над чим слід працювати далі та узгоджуватись із командою техніків. Як наслідок, ми приносимо стабільність команді.

4) Побудова культури вирішення проблем: Кайзен

У компанії Qonto ми впевнені, що не можемо досягти успіху, не покращуючи щодня. По суті, ми даємо нашим людям час на вдосконалення способів роботи та вирішення проблем. Ми бачимо три основні завдання для цього:

  • Навчайте людей покращувати свою роботу та переходити до справжніх проблем
  • Створення компактного соціального графіка, в якому товариші по команді спілкуються з менеджерами щодо конкретних повсякденних проблем та перевіряють нові ідеї
  • Розбиття силосів між функціями, які неодмінно з'являться з часом

Ми називаємо Кайзен (буквально «покращуємось на краще») наш шлях досягнення цих цілей. Зараз я не говорю про сеанс вирішення проблем, який проводиться раз у раз під час тригодинної зустрічі у фактичному залі засідань. Навпаки, вона є основою щоденного розпорядку у відкритому просторі, що полягає у аналізі проблем та тестуванні / реалізації рішень.

Практично, як це працює? Кілька місяців тому наша команда «Успіх клієнтів» помітила, що 31% квитків були знову відкриті, і чим більше у нас було відкритих квитків, тим більше рівень задоволеності клієнтів зменшувався (що досить погано ...). Ми побачили потенціал і вирішили створити Kaizen, щоб зменшити цю цифру на 90%:

  • Ми зібрали команду з чотирьох, яку складали Енн-Шарлотта (агент CS), Астрід (менеджер CS), Xiway (керівник проекту) та Жермен (операційний директор).
  • Ми почали зустрічатися 30 хвилин на день, щоб проаналізувати кожен повторно відкритий квиток по одному та запропонувати рішення для кожної першопричини.
  • Через кілька тижнів команда Kaizen зауважила, що відкриті квитки були створені здебільшого тому, що якість наших відповідей була недостатньо хорошою: проблеми клієнтів не зрозуміли, відсутність ясності у нашій відповіді, FAQ не оновлено тощо.
  • Вони почали запитувати себе: яка хороша відповідь CS? І придумавши пропозицію, всі вони почали перевіряти свою теорію та навчати інших, зростаючи своїми знаннями, як написати хороший квиток.

Через шість тижнів кількість повторно відкритих квитків зменшилася з 31% до 20%. У той же час ми помітили, що люди, які відвідували цей Кайзен, почали розвивати не тільки сильні ноу-хау на своїй роботі, але й навчальні навички для поширення своїх знань. Зовсім недавно Ен-Шарлотта запитала нас, чи може вона брати участь у ще одній, щоб продовжувати вдосконалюватися. Нічого собі, я знаю Кунг-фу!

Енн-Шарлотта, Астрід та Жермен аналізували повторно відкриті квитки під час сесії в Кайзен

Ви розумієте, що, приймаючи дух Кайзен, ми не намагаємось вирішувати виключно ділові чи операційні проблеми; ми вкладаємо час у вирощування людей та в побудову культури вирішення проблем.

Чому це створює вирівнювання? Оскільки майже всі команди в Qonto працюють на Kaizen, це означає, що вони говорять однією "мовою" і можуть кинути виклик один одному в здоровому середовищі. Що таке потужне для масштабування команди? Тому що ми вкладаємо багато часу для того, щоб навчити людей навчатися практиці, а взамін вони навчають її інших, без процесів чи бюрократії.

Якщо ви хочете дізнатися більше про те, як наша технологічна команда використовує Kaizen, сміливо читайте та плескайте до статті Марка-Антуана про цю тему!

Як створити розвиток людей?

Версія Tonto Qonto :)

Коли Марк-Антуан намагається вирішити питання з якістю, він насправді намагається змусити своїх товаришів по команді глибоко замислитися над тим, як їм слід працювати, щоб створити цінність в перший раз. Коли Сара говорить про «Тільки в час», вона змушує її команди замислюватися про те, як краще працювати разом і в тому ж темпі. І коли Жермен спробує інший підхід, він насправді більше зацікавлений у зростанні своєї команди, а не в реальних результатах Кайзена.

"В Qonto ми вважаємо, що якість нашої роботи буде виходити лише від великих мислителів"

Toyota каже, що «Гарні продукти походять від доброго мислення». У компанії Qonto ми також віримо, що якість нашої роботи буде виходити лише від великих мислителів. Оскільки талант - це не те, що ми маємо, а щось, що ми зростаємо, ми вважаємо, що наш успіх глибоко пов'язаний із нашою здатністю сприяти навчанню, в якому кожен може ставати кращим з кожним днем ​​та пишатися своєю працею. Ми називаємо це «Розвиток людей», і це наша стратегія.