Як фокусування на цих 3 філософіях допомогло нам вести здоровий бізнес протягом 9 років (і рахуючи)

Логотип Квантоніс пронизаний цифрою 9.

Ми минулого тижня виповнилися 9.

Це найдовша робота, яку я проводив, і спогади про моє корпоративне життя до цього видаються розмитими. Бувають дні, коли відчувається, що я це завжди робив. Але в інші дні я відчуваю, що я тільки починаю.

Коли хтось запитує, щоб я поділився, як почуваюся вести бізнес протягом 9 років, я залишаюсь порожнім.

Чесно кажучи, все ще відчуваю, що я щодня доводжу себе, що я здатний на можливість, яку мені надала доля.

Розумієте, я не з тих підприємців-візіонерів, які починають із кришталевою ясністю того, чого хочуть від своїх починань - світового домінування, статусу єдинорога чи плати за екстрадицію.

Я випадковий солопренер, який просто хотів створювати продукти, керовані дизайном, з якимись крутими людьми, веселячись. У мене не було ніяких прагнень змінити світ із ним. Я просто намагався правильно розробити продукти для стартапів. Я і вдавався, і невдало, і по дорозі засвоїв цінні уроки. Перш за все, що не робити.

Мене повністю захопили філософія дизайну IDEO та Apple, робоча культура Google та підхід компанії Thoughtworks до спритного розвитку. Я хотів змішати все це і створити невелику за масштабною версією в Індії.

Ідея Кувантіса. Досі навантажувати роботу навіть через 9 років.

Я хотів створити компанію, якою керують дизайнери та інженери, а не бізнесмени. Я, можливо, не мав би всю карту подорожі, але я мав намір. І мене тішить те, як ми разом із наміром продовжували будувати компанію.

У мене було три основні філософії нашого маленького підприємства, коли ми починали, і я тримався за них, навіть коли нам близько 200 людей. Я б поділився цими філософіями майже мільйон разів внутрішньо в оновленнях компанії, завантажувальних камерах та переговорах з керівництвом, і ось я зараз, поділюсь ними з вами зараз -

Люди спочатку

"Знайдіть потрібних людей в автобусі" - Джим Коллінз, Good to Great.

Я не міг більше погодитися з Джимом. Компанії витрачають стільки часу, енергії та грошей на створення розкішних офісних приміщень, пропонуючи безкоштовні пивні п’ятниці, а що не тримати працівників. Не те, що це не важливо, але більше того, що великим людям потрібні великі колеги, складна робота та менеджер, який піклується про надання їм правильних можливостей для зростання.

Я вірив і все ще роблю, що якщо ти будеш піклуватися про людей, сподіваємось, що вони будуть щасливі і, сподіваємось, коли вони будуть щасливі, вони виконають добре. І, не дивно, тут чудове виконання приводить в рух маховик будівництва компанії, який триває.

Тож ніж класичний прибуток по-перше, люди по-друге, ми зробили людей по-перше, продукт другий, а прибуток третій.

Зроби це про своїх людей.

Я писав про це раніше, а також про те, як я ніколи не ставив собі мету рентабельності. Колись.

Не те, що ми фінансово німі і не знаємо, що не можемо реально керувати компанією без прибутку. Але керувати бізнесом, стежачи за показником прибутку, не була моєю метою.

Я вважаю, що збереження прибутку як одного з провідних показників сприяє короткотерміновому мисленню та змушує компроміси щодо прихильності до клієнтів або найму великого таланту. І справді не можна робити довгострокових компаній з короткотерміновим мисленням.

І ви знаєте що - розкриваючи практичні поради, орієнтовані на прибуток, з нашої уваги на продуктах і людях, ми отримували прибуток з першого року. Звичайно, терміни та удача мали багато спільного з цим. Але це також стосується наміру найняти потрібних людей, які хотіли б створити якісне програмне забезпечення.

Контрольований ріст

Рости повільно та органічно, а не астрономічними темпами

Починаючи з того часу, я прийняв рішення, що ми не будемо гнатися за ростом лише заради зростання. На кшталт того, наскільки це взагалі в діловому світі - компанія завжди переслідує зростання, тобто збільшується. Якщо ви не збільшуєте свій бізнес, ви повільно вмираєте. Правильно? Ніяк ні.

Я вважаю, що зростання для сервісної компанії з безпрецедентними темпами приносить погіршення якості обслуговування. Чудова якість обслуговування починається з залучення чудових людей на борт. Щоб найняти чудових людей, потрібно витратити чимало часу та енергії на пошук та опитування потрібних людей. В середньому ми провели співбесіду щонайменше з 50 людьми, щоб знайти для нас одну правильну людину.

Подумайте над цим, якби ваша увага приділялась найму більшої кількості людей заради зростання, інженери будуть зайняті опитуванням майбутніх членів команди на гідну частину дня. Якби це не заважало їм, то на що це вплине? Або якість обслуговування клієнтів, або якість людей, яких приймають на роботу, лише щоб відзначити ці номери. Немає шансів, що вони зможуть інвестувати кошти у вибивання великого коду, коли частина їх дня пройде на співбесіду.

Підсумок - якщо ви постійно працюєте за колесом хом'яків, щоб найняти людей для обслуговування нових відносин із клієнтами, ви будете жертвувати якістю існуючих. І коли якість погіршується, є велика ймовірність, що це вплине на ваші існуючі стосунки. І це найгірше, що ви можете зробити для своєї компанії.

Якщо доводиться органічно розвивати постійний бізнес, то щастя існуючих клієнтів має бути одним із найбільш затребуваних показників. Період.

Навіть при такому намірі ти все-таки трахнеш. Уявіть, що було б, якби ви кидали обережність на вітер і зростали його з рівномірною швидкістю, не дивлячись на показники задоволеності клієнтів?

Переверніть піраміду

Одне, про що я дізнався давно, це те, що якщо ти наймаєш потрібних людей, які найкраще знають, як робити свою роботу, то ти повинен дозволити їм керувати організацією та звільнити їх від кайданів ієрархії організації. Ось чому я вирішив, що ми виведемо людей на перший план ухвалення рішень - адже саме вони знаходяться на місцях, найближчі до очікувань клієнта і можуть призвести до завершення роботи.

Маючи це на увазі, ми створили компанію із перевернутою пірамідою на кшталт цієї -

Вірте в ідеї над титрами

Навіть сьогодні ми керуємо культурною худорлявою організацією, де керівництво компанії встановлює стратегію, а потім стає підпорядкованим потребам людей. Це не означає, що керівна команда сидить без роботи та знімає власні службові обов'язки. Швидше за все, керівна команда діє більше як військовий генерал, який будує стратегію, а потім стоїть поза зоною війни, щоб оцінити її ефективність. І ми переконуємось, що кожен генерал сам бився в битвах, щоб пізнати реальність землі, щоб вони могли керувати своїм народом через справжній досвід.

Я б не заперечував, що ми все це зробили, не роблячи жодних помилок. Швидше, ми зробили багато, але намагалися володіти кожним із них і щось робити. Іноді навіть повторюйте їх :)

Ці 3 основні філософії працювали на нас, тому що я мав невпинну підтримку своїх товаришів по команді, які були зі мною впродовж цих років. Ну, не всі вони. Але, більшість із них. І я приписую їм це зростання та їхню невблаганну пристрасть до своєї праці.

Ця історія опублікована у найбільшій підприємницькій публікації "Середній бізнес", за якою читали +443 678 осіб.

Підпишіться, щоб отримувати наші основні історії тут.