Стосовно клієнтів, продумування продукту, “Мультипродукт” та інші шейнігани

Деякі кавові думки на різні модні слова

  • Нефункціональні команди. Розділення компанії на 1) продуктові / функціональні команди та 2) "операції" (або резервні команди, або інфраструктура) створює помилкову дихотомію. За цим рішенням незмінно стоїть купа припущень, внесених до діаграми організацій, і як фінансуються команди. Ці припущення рідко оскаржуються, і вони повинні бути. Команди, що недостатньо фінансуються, "орієнтовані на витрати" борються, стають демонізованими та просто говорять про це (зрештою). Вони переходять у режим виживання.
  • Продукти та Клієнти Щоб отримати будь-яку увагу, відділи починають називати речі «продуктами», які навіть не є продуктами, і починають називати внутрішніх партнерів «клієнтами». З одного боку, це добре - вони думають про цінність, життєздатність та можливість - але ви ризикуєте НЕ відображати діяльність з реальними клієнтами. І ви ризикуєте всією локальною оптимізацією, яка пов'язана з побудовою королівства та нанесенням меж навколо речей.
  • "Продуктове мислення" - це чудово ... і потенційно небезпечно. Я вважаю, що продукція є механізмом доставки цінності. Для досягнення цінності вам потрібен "хто" з цілями та потребами. Проблема полягає в тому, що команди закохуються у свій вибір механізму доставки (своє «рішення») і втрачають з поля зору велику картину. Як тільки організація стимулює окремі продукти закрити суму в $ - якщо ці продукти не є повністю незалежними - ви побачите появу всіх видів анти-шаблонів (крім поведінки, яку ви шукаєте). Продуктове мислення є корисним, якщо його розглядають як антитезу до «проектного мислення», але має багато багажу в складних екосистемах.
  • Розширення та SKU. Основне припущення компаній SaaS полягає в тому, що вони будуть використовувати свою клієнтську базу для розширення доходів. Це надихає стратегії "багатопродуктів", за якими є більше SKU для продажу. Ви можете підвищити ціну лише на "оригінальний товар" настільки, навіть якщо він шалено цінний і значно недооцінений. Але чи справді це речі? Або це пакети? ГМ та менеджер продуктів не виробляють продукт, особливо коли ці продукти сильно інтегровані в інші «продукти», і діляться на цільових клієнтів / користувачів із подібними потребами та цілями.
  • Шари і шари. Кожен силос, який ви створите у своїй організації, потребуватиме іншого рівня управління та координації, щоб захистити притаманні егоїстичні інтереси "частини". Я ненавиджу, коли "продукт" є лише скороченням "порядку денного" .... І це те, що ви бачите.
  • Товар? Рішення? Зверніть увагу на різні способи, коли компанії SaaS борються з цим переходом між результатами (наприклад, такими, як "Дослідити", "Залучати"), та необхідністю продавати більше матеріалів, порадуйте інвесторів та з'ясуйте, як структурувати свої зусилля з розробки продукту. Завжди діє дивний вид закону Конвея та закону зворотного Конвея.
  • Купівля доходу. Придбання… вічний акт жонглювання. Ви швидко їх "складаєте" або дозволите їм бути "незалежними". Те ж саме стосується команд катерів, які вивчають нові ідеї продуктів. Настільки важко уникнути ВЕЛИКОГО ПОМИЛЕННЯ… завдяки якому люди раціоналізують усі види економії від масштабу та синергії, які не зможуть реалізуватися. Синергічна пастка справжня. Він втілює перелік когнітивних упереджень білизни. Я не можу підрахувати, скільки разів я чув - через рік - "о, ну, ми не врахували [якусь унікальну характеристику придбання (або інноваційних зусиль)]] і намагалися нав'язати [якийсь глобальний процес ] тому що ми думали, що це полегшить справи! "
  • Конвергенція. Ви неминуче бачите поворот назад до "Omni-каналу", коли компанія розуміє, що клієнти / користувачі переповнені. Клієнти / користувачі не переймаються вашою організаційною діаграмою, і їм набридло бачити речі. “Допоможіть нам виконати нашу роботу! Якщо в продукті з’явиться ще одне спливаюче вікно, яке я скасую! »Внутрішні речі також починають вибухати. "Що ми продаємо насправді?" "Я отримую комісію, коли вони розширюються?" "Яку нову блискучу річ я повинен продати, щоб досягти своєї квоти?"
  • Спадковий продукт. Горе - це "спадщина продукт" ... той прихильник, який зібрав гроші, запустив купу щасливих клієнтів, накопичив купу технічної заборгованості та все ще гуде місяць за місяцем, заробляючи основну частину доходу. У вас вкладено стільки досвіду роботи з доменом, але орг перемістив увагу на блискучі речі. Іронія ... блискучі речі були те, про що весь час уявляли наслідувані команди ... вони просто надто обмежені.
  • Конвергенція / розбіжність. Ви можете переглядати цей зсув вперед і назад між непослідовним і послідовним досвідом як природний прилив і потік. Ми розходимося до інновацій, а потім переходимо до "складання" цієї інновації. Ми тактично приймаємо дублювання та безладдя, бо без цього ми нічого не зробимо. Однак, це означає, що існують "правильні" та "неправильні" способи сприйняття дублювання та безладу. Розглянемо компанії, які замінюють «моноліт» купою шалено розроблених мікросервісів. Раптом у них з’являється набір мікросервісів спагетті, і лайно вибухає. Чи є чиста вигода?
  • Консистенція проста… просто киньте багато людей і обробляйте щось. Але такий тип консистенції приходить до великих витрат. Масштабування - це принципово питання того, що повинно залишатися послідовним, і чого ми витрачаємо / втрачаємо / жертвуємо для досягнення цієї послідовності. Отже, в цьому напрямку між конвергенцією та розбіжністю ви бачите багато спроб "примусити" послідовність або відсторонятись, коли команди борються з якоюсь битвою на заході "собака-їжте-собака" з хаосом. На мою думку, це не все так продуктивно. Певна консистенція може виявитися корисною, тому хитрість полягає у з'ясуванні способів її досягнення з найменшим перетягуванням. Подвоєння "висоти" організації - це не мій перший вибір ... і не наймаю команди менеджерів проектів. Занадто дорого.
  • Приклад цін. Прекрасним прикладом «дешевої» послідовності є з'ясування спрощеної моделі ціноутворення, яку 1) люблять клієнти, 2) відображають те, що насправді цінно, 3) «просто» та 4) масштабують нові послуги з доданою вартістю. Це важко зробити, але так ефективно, коли ви це забиваєте.
  • Важелі. Отже ... на завершення. Так, у будь-якому разі вживається «продуктивне мислення». Але майте на увазі, що продукція - це механізми доставки, які пов'язують актора з результатом. Клієнт / користувач не байдуже, як ви його називаєте. Ви завжди матимете ці важелі централізації / децентралізації, конвергенції / розбіжності, контролю / новизни тощо. Але розумійте, що ми, природно, зобов'язані припускати речі, які не зникають.
  • Клієнт / Команда Нарешті ... слідкуйте за тим, коли ви оптимізуєте внутрішні потреби бізнесу (або особисті програми) над потребами ваших команд та / або клієнтів. Ви можете поглинути неабияку кількість хаосу, коли є довіра. Стабільність, що виникає при роботі в маленьких королівствах, є втішною, але це може бути не найкращим шляхом для ваших клієнтів. Ваші найпристрасніші співробітники швидко винюхнуть невідповідність. Вигадані вами вигадки (наприклад, "продукти" та "відділи") можуть не відповідати людям, які виконують роботу, та клієнтам, які споживають послугу, щоб виконати свою роботу.